На Восточном экономическом форуме заместитель Председателя Правления Банка Уралсиб Станислав Тывес дал телеинтервью РБК, в котором рассказал о развитии финансовых продуктов, разных видах кредитования и потенциале офлайн-обслуживания, сообщается на сайте банка.
— Добрый день! Добро пожаловать в студию РБК на Восточном экономическом форуме, меня зовут Анна Кожухарь. Сегодня мы поговорим о банковской индустрии, о развитии финансовых сервисов и, конечно, об инвестиционных предпочтениях россиян. Поговорим мы со Станиславом Тывесом, заместителем председателя правления ПАО «БАНК УРАЛСИБ». Станислав, здравствуйте!
— Добрый день, Анна!
— Если посмотреть на категорию малого и среднего бизнеса, понятно, что, во-первых, этот сегмент наиболее чувствителен к общей экономической ситуации – ему довольно сложно. Плюс там есть дополнительные новые меры, законодательные ограничения, фискальные меры, которые тоже делают этот сегмент, ну, скажем так, более чувствительным ко всему происходящему. Вот с точки зрения управления рисками и балансом между этими рисками и возможностью все-таки с этим сегментом работать, как сейчас у вас обстоят дела?
— Риск-аппетит к кредитованию малого и среднего бизнеса у Уралсиба исторически был очень аккуратен, особенно с учетом текущих реалий. Стратегия в этом плане не поменяется. В основном, мы ориентированы на оборотное финансирование, на финансирование производственных компаний. Довольно активно участвуем в госпрограммах, довольно сильные позиции занимаем на рынке государственных гарантий. Если говорить про кредитование, то все-таки наша специализация – это кредитование розничного бизнеса. И в малом и среднем бизнесе мы больше ориентированы на качественное обслуживание повседневных нужд, на сбережения, ну, и естественно, покрытие спроса на оборотное кредитование. На самом деле за 7 месяцев текущего года портфель кредитов малому и среднему бизнесу у нас довольно значительно вырос – на 15%.
— А вот если посмотреть на сегмент, допустим, МСП, и в принципе, сегмент розничного бизнеса: все чаще на самом деле банки за него не друг с другом конкурируют, опять же, а с какими-то небанковскими платформами, например. Видите ли вы в этом какое-то масштабное изменение для рынка? Или это временный тренд?
— Это точно не временный тренд. Действительно, этот тренд есть, и, Анна, вы абсолютно правы, что этот тренд есть и в рознице, и в малом бизнесе – тут как раз различий нет. Наш подход в этом следующий: мы разделяем продукты на те, где у нас есть корневая, ключевая экспертиза, и где мы всегда будем сильны, и те продукты, где у нас экспертизы может не хватать, и там лучше приходить в партнерство с теми же самыми платформами, у которых просто экспертиза в данном конкретном продукте глубже. У нас есть инструменты для продаж, потому что это наши клиенты, у нас есть множество источников коммуникации для них, через которые мы можем что-то дополнительно предложить, проконсультировать, но это могут быть и не наши продукты. То есть это могут быть продукты, которые мы ставим на полку.
Если говорить более конкретно, то понятно, что ключевая экспертиза банков – это управление кредитным риском и управление процентным риском. Поэтому классические банковские продукты – это кредитование и накопление – всегда будут нашими продуктами, в которые вряд ли банки будут пытаться кого-то пускать или с кем-то сотрудничать. А если, допустим, на примере по тем же инвестиционным продуктам: если есть компания, которая специализируется на управлении капиталом, если это касается даже клиентов private banking, то просто мы можем нашим VIP-клиентам эти продукты предлагать, если они качественнее. И нам потратить деньги на разработку данных продуктов – просто окажется дороже, чем взять продукт с рынка. Да, мы поставим продукт на полку и в сотрудничестве будем этот продукт реализовывать.
То же самое, допустим, для малого бизнеса касаемо каких-то сервисов бухгалтерского, налогового сопровождения. Может это делать банк? Ну, можно делать все, что угодно, но, наверное, это не ключевая банковская экспертиза, за которой к нам пришли клиенты. При этом, если у них есть спрос на эту услугу, то мы сможем, имея взаимоотношения с хорошим, качественным партнером, предложить эту услугу.
— Уралсиб обладает довольно сильным региональным присутствием, а вот почему вы полностью не уходите в онлайн? Что дает этот офлайн? Что дает это личное присутствие клиентов, для чего оно вам нужно?
— Если говорить про размеры сети, она чуть-чуть сокращается. У нас есть довольно четко прослеживающаяся стратегия. У нас есть, скажем так, регионы, которые мы считаем домашними, где у нас довольно высокая доля рынка – это Республика Башкортостан, Краснодарский край, Москва, Санкт-Петербург, Челябинская область. Вот в этих городах мы можем иметь как точки присутствия в центре субъекта Федерации, так и в каких-то районных центрах. Если же мы говорим про остальные субъекты, то там мы пришли к стратегии, что, в принципе, базово остаемся с присутствием в одной точке в регионе. И мы считаем, что с учетом развития цифровых услуг этого достаточно.
Параллельно мы выходим в те крупные регионы, где по какой-то причине нас не было. Вот почему мы на Дальневосточном форуме находимся? Потому что до прошлого года восточнее Иркутска у Уралсиба представительства не было. В этом году мы открыли точки продаж в Хабаровске и Якутске. Буквально в ближайшее время будут открыты точки во Владивостоке, в Улан-Удэ, в Чите. Еще несколько точек в крупных городах будет открыто на территории Центральной России. Это в том числе Киров, Чебоксары, на юге – в Астрахань мы выходим, в Тольятти. То есть наша стратегия – покрыть города с присутствием больше 300 тысяч человек.
Что мы понимаем? Продать кредиты наличными, кредитные карты, дебетовые карты. Вот мы открыли в Хабаровске точки. Что у нас в Хабаровске не было клиентов? Конечно же, были. Мы продавали кредитные и дебетовые карты – сейчас абсолютно развита курьерская служба: клиенту до дома привозили карты, он пользовался онлайн-банком.
Мы для себя видим что? Корпоративное кредитование – это зарплатные проекты, это премиальный банкинг, это private banking. То есть вот эти сегменты без наличия физического присутствия можно развивать? Да, можно это все делать из Москвы централизованно, можно долететь, встретиться с клиентом во Владивостоке, но при наличии физического присутствия ты просто ближе к клиенту. А вот клиентам в этих сегментах сложно иметь во Владивостоке зарплатных клиентов – под централизованные зарплатные проекты, или сложно иметь там кредиты среднему бизнесу, если у тебя здесь нет сотрудников, нет представительства. Тебя не видят.
Ну и по пассивам тоже мы понимаем, что наличие точки продаж – даже наличие той самой пресловутой кассы, которая, кажется, никому не нужна, но мы видим, что премиальным клиентам, private клиентам, малому бизнесу касса очень даже нужна, и кэш надо где-то снимать – для них это важно. Поэтому да, корпоративное кредитование, кредитование малого и среднего бизнеса, зарплатные проекты и премиальное обслуживание – вот для этих сегментов мы считаем, что физическое присутствие мы будем сохранять. Кредиты наличными, кредитные карты можно продать и онлайн.
— А если посмотреть на какие-то направления, которые, допустим, у вас сейчас еще менее развиты или не охвачены, что из этого является приоритетным? Может быть, вы смотрите в сторону каких-то направлений, которые сейчас еще не задействованы?
— Из нового – мы в прошлом году запустили POS-кредитование. Это целевое кредитование беззалоговыми кредитами на покупку бытовой техники, товаров и услуг. Мы с нуля зашли на этот рынок, и по количеству продаж, по сути, за год заняли пятое место на рынке. Мы сейчас выдаем уже более 30 тысяч POS-кредитов в месяц. И на следующий год у нас планы выдавать 50 тысяч POS-кредитов в месяц и, в принципе, занять на рынке второе, а может быть, даже и первое место в POS-кредитовании.
— А здесь вы в какой-то степени уже конкурируете, опять же, с небанковскими кредитными организациями?
— С небанковскими в том числе, конечно, да. Все-таки мы таргетируем чуть более высокий сегмент. У нас средний чек на данный момент – это 70 тысяч рублей в таком кредите. Вот такое кредитование, скажем так, рассрочки, которые больше присущи маркетплейсам – я думаю, что вы это имеете в виду – чеки там 3-5 тысяч рублей. Мы к этому сегменту присматриваемся и, наверное, начнем с ним работать. Но все-таки для нас целевой клиент – это портрет от 50 до 200 тысяч рублей. Это выдача моментально этого кредита с тем, чтобы уже на следующий день, прямо на следующий день, я абсолютно не шучу, а то и в этот же день, продать клиенту кредитную карту, продать целевой кредит на куда бОльшую сумму. То есть познакомиться с клиентом и через это постепенно забрать его к себе на обслуживание.
— Кстати говоря, если мы посмотрим на клиентский опыт именно такого кредитования, то часто он воспринимается как вторичный по отношению к банковскому и первичный – по отношению к продукту. И не всегда клиент напрямую с банковским брендом здесь контактирует. Каким образом вам удается выдать необходимые продукты, при этом сделать так, чтобы клиент запомнил и проконтактировал именно с вашим банком?
— Вы правы. И это свойственно для двух продуктов: автокредитование и POS-кредитование. Клиент, когда покупает эти два продукта, не рассматривает банк как банк, он рассматривает его как помощника в получении данной конкретной услуги. Разница лишь в том, что автокредитование само по себе для банков является доходным. Что бы там тяжелого не происходило на рынке, это абсолютно сам по себе доходный продукт, и ты, уже продав его, уже заработаешь. У POS-кредитов не так, сам по себе POS-кредит убыточен.
— Он более низкомаржинальный.
— Не то чтобы низкомаржинален, он убыточен. То есть, выдавая POS-кредит, вот эти 30-50 тысяч, про которые я говорил, каждый кредит сам по себе убыточен. И, конечно же, в моделях, банк создан для того, чтобы извлекать прибыль, это ни для кого не является секретом. Конечно же, там лежат модели с тем, сколько надо продать дополнительно кредитных карт, кредитов наличными для того, чтобы это привлечение оправдать и в итоге суметь заработать. Естественно, если у тебя, как у банка, нет на полке продуктов, которые могут быть интересны этим клиентам, бессмысленно идти в POS-кредитование. То есть, ты должен тогда понимать, что сможешь конкурировать с зарплатным банком данного клиента. Не будем называть имен, но понятно, что он получит этот POS-кредит. У нас есть все контакты, мы стартуем в маркетинговую коммуникацию.
— То есть, по сути, это просто точка входа в клиентский опыт?
— Конечно! Ты получаешь полные контактные данные, у клиента есть твой онлайн-банк. Здесь могут быть задействованы смски и e-mail, а может ничего не быть задействовано, потому что мы не можем всем клиентам отправить смс, потому что некоторые клиенты просто отказываются от того, чтобы мы их коммуницировали. Но все равно он будет заходить в онлайн-банк, проверять остаток по своему счету. В онлайн-банке тоже есть реклама, и это уже маркетинг, продуктовое наполнение. Нужно чтобы и продукт клиенту был интересен, поставлен на полку, и чтобы клиент еще этот продукт нашел и смог купить. Но я могу сказать, что мы довольно успешны. То есть, с точки зрения кредитных карт на клиента с POS-кредитами, в течение года 15% клиентов получает у нас кредитную карту. Это довольно высокий процент. Понятно, что в финмодели какие-то заложены параметры. Если бы эти параметры не выполнялись, то мы бы убыточное POS-кредитование не развивали, потому что продажи довольно хорошие у POS-продуктов.
— Спасибо большое, Станислав!
— Спасибо, Анна!
— Станислав Тывес, заместитель председателя правления Банка Уралсиб, был сегодня с вами.